TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL: ALINEANDO ESTRATEGIA Y RECURSOS

El ambiente de alta velocidad en el que nuestras compañías operan nos hace a todos líderes herederos en nuestras industrias, sin importar que nuestra empresa haya empezado en Silicon Valley hace más de 80 años o haya sido fundada ayer. Una vez que su empresa se posicione, usted va a trastocar o a ser trastocado en algún momento.

Decidí compartir mi punto de vista personal al respecto porque la transformación empresarial es una de mis pasiones y por lo tanto el tema de mis estudios de doctorado (PhD). También ayuda que mi esposo David Yockelson, ha trabajado en tecnología durante toda su carrera y debo confesar que algunas de nuestras conversaciones durante la cena tratan sobre la transformación digital.

Encuentro la transformación empresarial (particularmente la digital) refrescante porque permite a las empresas soñar con nuevas formas de lograr más prosperidad. Sin embargo, todos sabemos más que bien que el cambio es una gran carga. La luz esperanzadora es que, porque es duro, es económicamente gratificante ya que una transformación exitosa es difícil de imitar.

La importancia de los recursos

Mi visión en la transformación empresarial es resaltada por la habilidad de las firmas para movilizar sus recursos, porque creo que esa es la principal arma que tienen para ganar en el mercado. Las empresas toman decisiones sobre dónde van a adquirir bienes raíces, que tecnologías utilizar, cómo van a diseñar sus procesos clave de negocios, cómo contratar, para que puestos de trabajo e incontables decisiones relacionadas a sus recursos. Con el paso del tiempo, todas estas decisiones crean algunos efectos perversos que hacen de la transformación empresarial algo muy complicado de conseguir. Particularmente destacaré tres efectos: (a) El camino a la dependencia: cuanto más se acostumbra a operar con los recursos actuales, es menos probable que la firma los altere más adelante; (b) entrelazar, mediante el cual las conexiones existentes entre los diferentes tipos de recursos reduce el grado de libertad para transformarlos; (c) anclaje (o toma de decisiones basada en los “costos hundidos”): basamos decisiones a futuro fuertemente influenciadas por recursos que ya están arraigados en el negocio.

Liberarse del hechizo de los recursos requiere una orquestación intencional de la mayoría, si no es que de todos los componentes de un intrincado sistema social – la firma – y sus interacciones con el medio ambiente externo. A un nivel muy alto, requiere que la alta dirección de las empresas sea clara respecto las combinaciones de soluciones y mercado a perseguir, así como sobre las capacidades organizacionales que permitirán a la firma ganarlos. El “resto” es todo acerca de la alineación intencional de estas capacidades hacia la forma en la que el negocio será operado, cómo los procesos clave de las empresas permiten transformar la forma de trabajo, la división del trabajo en diferentes roles y capas organizacionales, barreras de protección para la toma de decisiones, el talento que contratamos, retenemos y salimos en vista del trabajo requerido y como aprenden y son incentivados a actuar en servicio de la estrategia.

Destruyendo los microfundamentos de sus recursos

La transformación dispuesta de esta forma suena casi demasiado fácil o estereotipada, creo. Para permitir tal cambio en una forma sostenible, no obstante, los líderes necesitan destruir intencionalmente los múltiples microfundamentos de su actual base de recursos. Creo que la mayoría de las iniciativas de transformación no alcanzan todo su potencial porque usualmente revisamos nuestros recursos para reducirlos y difícilmente lo hacemos para desplegarlos y respaldar estrategias.

¿Qué hacer con esto, entonces? No tengo todas las respuestas, y obviamente las iniciativas de transformación deberían adaptarse a las situaciones y mejorarse con el tiempo, pero tengo algunas ideas.

Para evitar el estancamiento causado por “costos hundidos”, por ejemplo, separe las decisiones sobre recursos futuros de su base actual de recursos. Un ejemplo común es que tendemos a abrir vacantes donde ya contamos con una oficina o planta, o tendemos a contratar nuevo talento donde están las vacantes actuales, en lugar de disponer del talento que ya se encuentra al interior de nuestra firma para cubrir los puestos que requieren las habilidades más estratégicas. Para mitigar la “dependencia del camino”, al determinar los puestos y roles, tendemos a enfocarnos en aplicar los conocimientos, experiencias y habilidades que ya poseemos. Irónicamente, la transformación empresarial probablemente implica realizar un trabajo nuevo y diferente. Diseñar y contratar adecuadamente los roles clave para la estrategia es primordial para el éxito de la transformación empresarial. Y, finalmente, para evitar ser rehén los recursos interconectados, piense en reestablecer sus procesos comerciales más importantes y sus barreras de protección. Tener el mejor talento para desempeñar los roles más importantes será un recurso desperdiciado si los procesos comerciales obsoletos y las barreras de protección para las decisiones estorban el camino.

Una vez que considere que ha terminado de adaptar todos los microfundamentos de su actual base de recursos y cómo sirven a la estrategia, repita. Este es un proceso interminable que no solo tiene toneladas de beneficios económicos si se hace bien, sino que también ayuda a las organizaciones a evitar las responsabilidades estratégicas y operativas que conllevan las bases de recursos obsoletas.

Fuente: HPE Alessandra Ginante Yockelson, Chief Talent Officer, Business Transformation – Aligning Strategy and Resources